一、项目背景

SDG机电集团有限公司是DG集团在世界投资热点的上海投资兴建的“高起点、高投入、高科技含量”的全资子公司。致力于高低压电气成套设备、电力二次保护自动化设备的研发、生产和销售。在上海投资三年,一直处于亏损状态,尤其是市场营销十分混乱,2001年底只有3400多万的销售额且应收账款多达1000多万.市场销售是靠分布在各地的老乡作为代理商来进行的.代理商数目少且质量差,冲突与矛盾不断.鉴于公司的发展,希望对现有的营销体系进行整合和模式重新设计,在众多的营销咨询机构中,SDG公司看重我公司在工业品营销领域的专业性和领先性,决定于2002年元月份开始合作,运用恩虹工业品营销模型及AT法则等系统的方法对SDG公司的营销系统进行整合与模式创新。

二、项目问题

市场容量大但分布散,销售政策模糊不清,管理随意大,质量不稳定且交货不及时,代理商对公司了解程度不等产生很多隐形矛盾,应收账款太大且很难回收,以销定产,销完全由不确定的代理决定,产能极不平衡,导致质量差、交货慢,进而产生售后服务差,最终影响回款,也就影响了代理商的利益,矛盾重重。这是典型的工业品营销问题的集合,突出表现为市场功能丧失,销售力量游离,产能不均与质量不稳,露水渠道与漂泊资金等……

三、项目诊断

依据惯例和DG集团所在的区域的特殊资源实行代理制是SDG公司的运作手法，也就是用户由代理商找并承担销售公关费用,公司给代理商底价，代理商在此基础上加价出售，差价部分扣除税收和费用后作为代理费返还乙方。结合公司特定的销售模式与企业实际现状,从公司和代理商两个方面展开诊断分析：
1,从运作实践情况来看，对于SDG成套设备公司来说，存在着如下弊端：

（1）渠道的不稳定性

大部分代理商与公司无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目代理。由于种种原因，代理商的忠诚度一般都不太高，即使中标他们也有可能不拿回公司生产。当关系到切身利益时他们更可能挥手而去。
另外，代理商一般都专注于一个或几个项目，缺乏大区域乃至全国市场战略考虑的意识，他们一旦失利，那么在此区域的业务将相应受到严重影响。显然代理渠道具有很大的不稳定性，有较大风险。

（2）利益空间有限

市场越做越透明，厂家竞争越来越激烈，相应利益空间也越来越小。在某些市场，SDG报给代理商的价就已经高出了中标价，即使代理商不再加价，要中标也不太可能。当然，不赚钱的事肯定没人做，这样对公司的代理渠道又是一种挑战。

（3）合同风险大

主要表现为应收账款的回收。因对甲方的资信不作评估，或者所谓的资信评估也就是代理商对甲方的了解，导致有些合同无法执行，更有甚者甲方的合同就是一个陷阱。温州一家大的成套设备厂家的代理商在宁夏与银广厦签订了合同后，至今造成数百万的死账。同类型的厂家大多面临应收账款局高不下的尴尬境地。

（4）销售定单的不确定性形成的系统不完善

制造厂家的销售完全是由代理商来实现的，而每一个代理商是由跟踪有限的工程项目来实现销售的，这样一方面代理商对制造厂承诺的销售量具有很大的不确定性，从而导致制造厂销售计划的不确定，以不确定的销售计划为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、要么资源不足。另外没有整体市场规划，掌握不了定单的周期，也会使生产出现异常波动，要么没有定单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。

2,在与渠道中代理商的接触和合作中，了解到这种模式对渠道中的代理商也存在下列一些困惑：

（1）分散单一的市场作战十分艰难

代理商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，象一个个游击队员在当地的市场上活跃着，其市场信息有限。另外市场的发展趋势和竞争信息的收集分析上，缺乏动力，或者没有相应的专业人员来做这方面的工作。由于信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地方要做市场宏观方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、品牌形象宣传等，代理商没有能力和动力去做，使得大的项目代理商不能问津。没有组织的游击队，就发挥不了整体作战能力。工程项目对技术要求较高，代理商的技术能力又达不到。最致命的是用户对代理有排斥心理，希望与制造厂直接联系。

（2）生产厂家的规范不够带来风险大

现有的温州籍生产厂家管理很不规范，诸如：价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等。使代理商不得不同时多找几家代理，这样就不利于代理商在当地品牌的巩固，给电力部门或用户造成品牌不清的印象。尤其是制造厂家同时将项目代理权给几个代理商时造成的冲突，给代理商带来的损失风险很大。

（3）项目的利润空间很小

工业电气成套设备大多招标，价格压得很低，销售费用和回扣很大，有的厂家货款还要垫资，项目跟踪周期长不确定因素多，最后的收益较前几年少了很多。

通过现状诊断，得出无论从制造厂家的角度，还是代理商的角度， “现行销售模式”在工业电气成套设备行业都存在的问题,主要还是没有解决信任的问题。

四、项目建议

1，大力加强市场研究功能，全面提升代理商销售能力

销售与市场的区别，就象球员与教练的区别。
市场营销组合策略最基本的包括：产品、价格、渠道和促销四要素。按照“现行销售模式”，在工业电气成套设备的市场中只有促销策略中的人员推销（人际关系）部分是由代理商承担的，其他均有制造厂家所控制。可见，制造厂家要在产品成熟期获得超常的收益，务必要大力加强市场研究的功能。

1）市场竞争信息的收集与研究，制定区域市场整合策略。

依据地理或者需求特征将市场细分成几大片区，有专人收集片区的市场信息并加以研究，寻找其规律和发现新的机会。片区人员到所属片区的成套设备招标中心获取近年来的电气成套工程项目的招投标资料，从中分析中标的决策程序与因素、推算中标厂家的市场份额、搜集经常中标的代理商资料、归纳区域内的中标价格等，再与区域内本厂的中标情况进行比较。整理出区域内的用户主要需求特征、价格定位、主要竞争对手、代理商的实力情况等，并在此基础上，制定区域的市场营销策略。

通过设计院、电力部门、计委、成套局等相关部门收集区域内的工程项目信息，推算出市场容量和本厂的份额，以此来组织公司资源配置，计算销售的投入产出比，确定市场的投入。

另外，将掌握的市场信息和相关政策，及时传递给区域内的代理商，同时各个代理商有义务将项目的情况和市场信息反馈给片区市场人员，以便对营销策略作及时调整。

为了进一步提升代理商的销售能力，片区人员还要有意识给代理商提供市场调研、信息收集的方法和技巧，使之在实践中自觉掌握并运用营销的一些理论知识。最终达到“市场中有销售，销售中有市场”的境界。

2）区域内代理商的研究与整编，组建强有力的作战部队。

制造厂家的片区市场人员，在对区域的市场进行竞争战略研究之后，接下来就要研究市场策略的实施者-----渠道中的代理商。

首先将代理商作为第一顾客来研究其需求。代理商是利用其人际关系资源来承接业务从而获利的。代理商需要生产厂家综合实力强易于接单；价格合理、交货及时、质量保证以便于甲方回款。

对于一个具体的工程项目，代理商同时又是制造厂家的合作伙伴，一线销售人员。制造厂家有必要对其销售能力、人际关系的优势、资金信誉、反馈信息的真实性等进行研究。
从区域内的近年招标结果、工程项目的承接量等方面寻找区域内有实力的代理商，比较现有代理商的实力，确定目标代理商；比较研究代理商的优势分布。

综上，片区人员可以进行区域作战部队的整编，将区域市场依据代理商的优势进一步细分，组建小分队。每一小分队确定一位实力最强又有号召力的代理商为领头人。通过整编，将一些信誉差、实力弱的代理商剥离队伍，信誉好、实力强的代理商给予大力扶持，强化其优势。

3）规范行为，明确责任，公开透明。

针对代理商对制造厂家管理不规范的担忧，制造厂家应制定明确的代理商手册。包含：代理流程、项目授权原则、定价政策、费用分摊、货款回收、质量保证、差额返款等具体内容。尤其是定价政策，一定要公开透明，代理商依据定价政策就能大致核算出价格，而且价格要接受代理商的听证。

2、运用“授信营销”，解决应收账款问题。

按照收益与风险的比例，确定代理商与制造商的责任。制造厂家以工厂的固定投入、生产成本为投入，代理商以工程项目的跟踪、公关费用为投入；制造商对产品质量、服务负责，代理商对货款回收负责。

“现行销售模式”实践中，工程项目的合同由代理商以公司的名义与用户签订外部协议，再依据给代理商的价格由公司和代理商签订内部协议。

在签订内部协议的时候，就货款的回收作严格的规定。根据外部合同的付款方式、内部合同代理价、是否含有进口原器件等三个条件，制定内部合同的货款支付对照表。所谓的“授信营销”，就是依据代理商的信用等级，给予相应的货款信用额度。对于信誉好实力强的代理商或有潜力培育的代理商，如达不到规定的支付条件，可以办理借款手续。借款期限为45天（一般生产周期为30天），如逾期不还，将收取很高的滞纳金，并在代理商的返款中扣除。将扣除质保金后的货款问题转化为代理商的借款问题，从而使应收账款变为授信借款，减少了质量原因及其他不可控因素的干扰。一方面增加了代理商对货款的责任感，迫使其自觉加强对用户的信誉实力做研究，减少“烂尾工程”发生的概率；另一方面增强了制造厂家对货款的控制力，因为代理商的返款在制造商手里，而且制造方还保留对用户货款的追诉权。

3、运用“服务差异化”，实施“大客户”策略,打造稳定渠道商

在产品同质化价格竞争激烈的状况下,代理商队伍大了以后,公司的服务能力和产能都是有限的,对于价值大的代理商实行服务差异化,对大项目大客户实行特别策略,从而在各区域打造有实力的代理商渠道,共建市场品牌与网络再开发。

4、大力推行“第三渠道模式”,对现有销售模式的创新

实行在代理商的基础上的直销,将公司无形资产和品牌资源的当地有形化,彻底改变渠道的松散性和不稳定性,通过资本品牌的结合,实现风险与收益对应的新的销售模式,并在此基础上向销售公司逐步转化。

五、项目收益

SDG成套公司当年代理商的数目增长了近50%，渠道稳定性增强，代理商在区域内的销售力和收益率都有明显增长，实现合同额8900万，应收账款比率大大降低。

03年，SDG将进一步强化市场职能，在细分区域市场内整合代理商的渠道资源，提升SDG品牌的整体销售力,实现销售额13000万,并建立了12个区域代理商,有电力,市政,煤炭,冶金等不同行业在1000万以上的项目数个。

04年,实现销售额20000万,并建立了稳固的销售子公司10个,预计达到28000万。

(来源：恩虹咨询  发布时间：2012-3-9)